日產考慮出售位于橫濱的全球總部大樓以資助復興計劃，這一舉措折射出其當前面臨的嚴峻財務壓力與戰略調整需求。根據多方信源，日產計劃采用 “售后回租” 方式出售這座估值超 1000 億日元（約 50.11 億元人民幣）的地標建筑，在保留使用權的同時獲得資金注入，以支持其 “Re:Nissan” 復興計劃中的裁員、關廠及電動化轉型等核心舉措234。以下從背景、動機、影響及行業動態展開分析：
日產 2024 財年（截至 2025 年 3 月）凈虧損達 6709 億日元（約 355 億元人民幣），創歷史第三大年度虧損，主要源于銷量下滑、產品結構失衡及成本激增5712。全球銷量同比下降 3% 至 334 萬輛，中國市場三年銷量腰斬至 69.6 萬輛，2025 年 4 月在華銷量同比再降 15.7%56。現金流壓力加劇，公司預計 2026 財年需新增約 600 億日元重組支出，而美國關稅政策可能額外吞噬超千億日元成本47。在此背景下，出售總部大樓成為快速籌集資金的關鍵手段，預計可緩解部分流動性壓力。
日產的 “Re:Nissan” 計劃以降本增效為核心，目標在 2026 財年實現汽車業務正營業利潤和自由現金流，具體措施包括：
產能與人員精簡：到 2027 年關閉 7 座工廠（全球工廠從 17 座減至 10 座），裁員 2 萬人（占員工總數 15%），產能壓縮至 250 萬輛3712。日本本土的追濱工廠、湘南工廠及墨西哥、阿根廷等地工廠面臨關閉風險34。
成本削減：計劃削減 5000 億日元固定與可變成本，包括工程費用降低 20%、產品復雜度減少 70%，并將新車開發周期從 36 個月壓縮至 30 個月8。
電動化轉型：加速推出新能源車型，如 11.99 萬元起售的純電轎車 N7，并計劃 2026 年前在中國再投資 100 億元，投放 10 款新能源車型712。同時，日產正研發固態電池技術，計劃 2028 年量產以實現技術差異化12。
資產優化與風險轉移
總部大樓作為日產核心資產，出售后通過回租協議可繼續使用，避免搬遷成本與運營中斷23。此舉既能盤活資產，又能將部分固定資產轉化為流動資產，改善資產負債表。但需注意，若未來租金成本高于持有成本，可能形成長期財務負擔。
品牌形象與員工士氣
總部大樓自 2009 年由前 CEO 卡洛斯?戈恩主導建造，是日產復興的象征。出售行為可能被解讀為戰略潰敗，影響投資者與消費者信心25。此外，裁員與工廠關閉可能加劇日本本土員工的不安情緒，尤其是在終身雇傭制傳統深厚的背景下。
行業競爭與技術追趕
日產在電動化轉型上已落后于豐田、本田等競爭對手。豐田通過混動技術維持利潤，本田加速與中國企業合作，而日產因技術路線搖擺（如固態電池延遲量產）陷入被動1213。出售總部籌集的資金若能有效投入研發與本土化生產（如與華為合作開發智能車型），或可扭轉頹勢，否則可能進一步喪失市場份額。
日系車企集體承壓
豐田、本田在 2024 財年同樣面臨利潤下滑，被迫加速電動化轉型。例如，豐田推出鉑智 3X 電動車，本田計劃 2030 年在中國實現純電車型占比 100%1213。日產若不能在新能源領域快速突破，可能在日系三強中掉隊。
中國市場的生死攸關
中國已成為日產復興的關鍵戰場。其 2025 年推出的 N7 車型上市 18 天訂單破萬，顯示本土化策略初見成效7。但需面對比亞迪、特斯拉等強敵的價格戰，以及中國品牌在智能駕駛、供應鏈成本上的優勢。日產計劃將中國供應商納入全球體系，并共享英國工廠給東風汽車，以提升成本競爭力7。
聯盟與合作的不確定性
日產與雷諾的聯盟關系持續緊張，與本田的合并談判破裂后，其正尋求與中國企業合作712。若能在技術、供應鏈等領域達成深度合作，或可彌補自身短板，但談判進展與合作效果尚待觀察。
日產的復興計劃充滿挑戰：一方面，出售總部與裁員等措施需在短期內快速見效以緩解資金壓力；另一方面，電動化轉型與技術研發需要長期投入，且市場競爭激烈。若 2026 財年無法實現盈利目標，可能引發進一步資產減值與信用評級下調。投資者需關注其現金流改善情況、新車型市場表現及聯盟合作進展。對于行業而言，日產的困境也警示傳統車企：在電動化浪潮中，若不能平衡短期生存與長期創新，將面臨被淘汰的風險。
